涉密人员管理是保密管理的核心要素，准确识别涉密人员是做好管理的前提。根据法规，相关保密规定，准确确定保密人员是基本原则。但是在实践中，由于政府机构和单位的情况和管理水平不同，一些政府机构和单位不同程度地存在以下误区。

  一方面，岗位定员的简单机械实施，缺乏对涉密岗位的规范化分析和科学分类，导致涉密人员管理基础薄弱。根据现代人力资源管理理论，岗位分析是人力资源管理的“基石”，是组织人员选拔任用、培训开发、绩效管理、职务兴衰、监督奖惩的基本依据。因此，如果前期没有对涉密岗位进行全面系统的梳理，没有具体细化的岗位管理措施，涉密人员的管理基础就会薄弱，涉密岗位和人员的确定就会不准确。

  另一方面，只注重按岗位聘任人员，忽视岗位的适宜性，缺乏涉密人员的素质评价，素质评价考核的内容不具体、不深入，导致涉密人员聘任风险加大。只注重涉密岗位的硬性要求，忽视人员对涉密岗位的适应性，忽视人员的主观能动性、灵活性和可变性，会使涉密人员的管理陷入经验管理和机械化管理的陷阱。目前，法规相关法律对涉密人员的条件和资格考试作出了一般性规定，确立了基本的“底线”。但是，如果仅限于执行这些一般规定，而不能与政府机关单位的实际工作相结合，那么有针对性的研究和创造性的构建保密人员胜任特征模型，就会增加泄密的风险。

  为了防止和克服上述误区，政府机关和单位应运用现代保密管理和人力资源管理的理论、方法和手段，对涉密人员实施专业化、精细化管理，坚持定岗与定岗相结合，努力提高涉密人员的科学管理水平。

  一是注重分类岗位的分析和分类，明确各分类岗位的岗位职责和任职资格，实行分类管理。只有通过岗位分析，提前准确界定涉密岗位的工作内容、工作职责、工作性质和岗位任职资格，并对涉密岗位进行合理分类，才能准确确定涉密人员。建议采用访谈、观察、问卷调查、个人实践、工作日志等工作分析方法，广泛收集涉密岗位相关信息，分析整理信息，细化涉密岗位工作规范，对涉密岗位进行分类，推进涉密岗位分类管理。

  其次，构建涉密人员胜任特征模型，并据此对涉密人员进行素质测评、资格考试和后续管理。如果只注重岗位对人的静态要求，而不注重人对岗位的动态适应性，仍然无法达到管理目标。所以，在学习理解机要岗位，落实人岗适应性的同时，要注意人岗适应性，落实人岗适应性。机关单位必须根据涉密人员的基本条件开展考试工作，但不应仅限于此。因为这些基本条件只反映涉密人员的“低门槛”和“底线”，不能保证涉密人员高质量地完成涉密岗位的工作。因此，在此基础上，要研究制定涉密人员素质和条件的“高线”，并多开展

  根据现代人力资源管理的原理，实施和保证人岗匹配的主要方法是构建和应用胜任特征模型。胜任特征模型是指任职者为了完成某项工作、实现某项绩效目标而需要具备的一系列不同的素质要素的组合，包括不同的动机、性格和素质要求、自我形象和社会角色特征、知识和技能水平等。模型具体体现为：人的素质像冰山，“海平面”以上的素质是表征性素质，主要是技能和知识;“海平面”以下的素质是潜在素质，从上到下分别是社会角色、自我概念、特质、动力。在这个模型中，素质(如动机、特质)越深越重要，越难发现和培养。决定一个人成功的关键品质往往隐藏在冰山之下，而不是出现在冰山表面。俗话说“脸难认”，要准确识别和考察一个人，重要的是考察和评价他的工作动机、性格特质等深层次的素质，而不是容易观察到的知识技能等表面素质。

  在国外，胜任力模型的概念已经广泛应用于分类人员的评价、选拔和考核。比如一些涉密组织制定并应用相应的心理量表来评价涉密人员的动机、特征等素质状况;测谎这一智能工具是用来衡量涉密人员的诚实程度、性格可靠性和心理稳定性的。建议相关部门加强相关研究，探索建立适合我国国情的分类人员胜任特征模型，开展素质测评、资格考试、后续选拔任用、绩效评估、薪酬调整、激励奖惩等工作。

  简而言之，机密人员的管理主要有两种方式：一种是基于职位，另一种是基于能力。基于职位是传统路径，以“事”为主;胜任素质是岗位本位的升华，以“人”为中心。基于能力的路径越来越受到管理者的青睐，因为它重视与组织战略的密切关系，更注重工作绩效而不是工作资格要求，强调员工的关键素质特征，更适合组织发展的需要。但是，这两条路并不能互相替代。只有优势互补，形成合力，促进“人”与“物”的有机结合，才能保证涉密人员管理的科学化、高效化。